当员工走进你的办公室，向你抱怨有一位同事，在办公室言行举止没有礼貌，也常在背后说人坏话，造成团队的困扰。身为主管的你，这时候会怎么做？
美国Bethel大学商学教授莫莉卡（Kelly Mollica）建议，主管不要立刻接手，把问题员工找来谈话，而应该让员工学着自己解决问题。
她在人力资源杂志（HR Magazine）指出，如果主管直接亲自跳上火线，等於犯了三个错误：第一，主管误以为解决问题需要上对下，由主管运用权力，告诉员工应该如何做，同时还冒了被员工视为偏心的风险；第二，某些情况确实需要主管出面，但是如果主管频频出马，会影响自己的工作时间及注意力；第三，主管不应该让员工把问题丢给自己，养成他们的依赖心理，而应该利用机会，培养员工处理人际问题的技能。
莫莉卡教授建议主管从八个部份着手，让员工自己处理人际问题，主管只在必要时才介入：
1.不要把员工的问题当成自己的问题。主管需要先改变自己的心态，才能改变员工的心态。当员工有问题时，主管可以倾听跟支持，但是不要把员工的问题，自动变成自己的问题。
2.训练员工学会解决冲突的技能。
3.清楚沟通你的期望。告知员工在寻求主管协助前，需要自己先做过努力。
4.设定明确的游戏规则，否则员工可能会逃避问题，或者处理手法过於激烈。例如，冲突出现时，先由两个团队成员与问题员工商讨解决办法，如果不成功，改由整个工作团队与问题员工商讨，如果再不成功才找主管。
5.创造重视冲突管理的文化。不管员工的职务为何，冲突管理都应该被视为核心的工作能力，主管可以把这个工作能力，当作绩效评估的一部份，例如面对人际冲突，员工是否採取有建设性、即时处理的做法。
6.持续提醒员工，把焦点放在行为，而不是个性上。许多员工不愿意面对问题，因为他们害怕伤害同事，或者破坏了双方的关系。
提醒员工，把焦点放在同事的行为，以及行为的结果，而不是同事的个性或主观的判断上。避免直接攻击，造成同事反击。
7.维持畅通管道，让员工可以跟主管讨论问题。请员工自行解决问题，以致员工不再来告诉主管，并不代表问题已经解决，问题还是存在，只是主管无法得知。因此，要让员工知道，还是可以在必要的时候来找主管。
8.知道在哪里画下界线。如果主管要求员工自己解决每一个问题，不论问题有多严重，这种做法传达给员工的讯息是，主管对错误的办公室行为视而不见。应该清楚告诉员工，特定种类的问题（例如，可能牵涉到非法的行为），一定要告知主管。
