现在有不少上规模的医药商业公司实施“批零一体化”和“物流增殖”战略——即以区域渗透为特点，广泛在异地建立自有零售连锁门店；或直接进入医药批发环节，试图建立集成化的医药供应链和对区域终端具有深度掌控力的医药物流网络，希望借助大医药流通平台，实现企业的持续、快速发展。此一做法，笔者称之为医药物流的“快网建设”（简称“快网”）。
四大优势
目前盛行的以开拓第三终端客户为主的快配模式，仅在以配送站为中心的150公里范围内具有配送优势，超过这一范围，物流成本的上升将明显抵消企业的经营利润。在这样的背景下，医药物流“快网”作为一种既能发挥快速配送优势，又能较好地控制物流成本的新型商业途径，或将冲击快配业态的生存状态。
与快配模式相比，医药物流“快网”主要通过聚集网络优势，实现企业的资源利用最大化，它的建成，将为企业带来至少四大好处：
◆建立起具有高度控制力和新增利润空间的医药产业供应链；
◆建成快速反应，可深入当地第三终端市场的医药物流网络，实现对终端的掌控；
◆帮助企业在3～5年内成长为颇具规模的医药商业集团；
◆在做大销售规模的同时，可降低物流成本，间接增加企业收益。
三级建设
“快网”是医药商业公司在一定区域内所掌握的，是在整合自身资源基础上实现集中采购、快速配送、低价销售的终端掌控能力的体现。它与快批、快配业务最大的区别在于，“快网”模式注重企业内外部客户资源、产品资源、物流资源的挖掘和对上游产业链的整合，而非仅仅依靠低价策略和物流配送实现送货上门服务，进而赚取差价。
笔者估计，一个成熟的“快网”节点，至少可以支持600公里配送半径的销售，物流成本的上升亦可明显带动销售额的上升和市场占有率的提高。
具体而言，医药“快网”可分为三级建设：全国一级物流中心、区域物流中心和终端物流节点（配送站）。
其中，全国一级物流中心不但是企业集团的物流中心，还是利润的中心、信息的中心，发挥着整合集团物流资源，实现集中采购、集中议价、统一调拨的功能，主营业务以调拨和当地区域的配送销售为主。
区域物流中心是集团的利润中心和区域采购中心、信息中心，调拨和快配业务并重，重点在于开拓辐射区域范围内的终端市场，实现区域市场的精耕细作。
终端物流节点（配送站）则是区域物流中心开拓当地终端市场的支点（可以理解为办事处），主要以承接本企业的快配分驳业务为主，对批零一体化的企业而言，该级节点同时也是零售终端混业经营的业务网点。
如何建设
医药“快网”的建设以“便于物流运营”为指导思想，而非单纯地收购分公司或自建配送站。结合“快网”的三级建设目标，可分两步走（一级中心的建设在此不做讨论）。
首先，沿高速公路相距450公里左右的地方，企业可以实现子公司的布局，建设区域物流中心。如江苏省，可以在徐州、盐城、南通、南京、无锡等地建立子公司和物流中心，各区域公司以开拓周边150公里范围内的终端市场为主。
其次，结合子公司的布局，以80公里为距建设终端配送站，配送站的布局与条件应适宜药品配送的分驳业务，适合当地业务员办公所需。针对配送站辐射范围内市场的开拓，企业可配置厢式货车，实现终端配送。
再次，各级物流中心节点建设完成后，药企可实行分区销售的策略，即由各子公司在各自辐射的300公里范围内实行“平进平出”的销售策略，迅速占领市场。
有先例表明，如果药企能够在一个省的范围内建成3～4家区域物流中心，按照上述策略，可以在较短的时间内实现集团规模经营，即使在没经过内部资源整合的前提下，也能初步实现规模效益。
