不过，要把“多元化、全球化、本土化”的真正含义从意大利语翻译成汉语，可不是简单的一件事情。
在来华的第一年，盖保罗将欧莱雅旗下最具国际性品牌中的兰蔻(Lancome)、巴黎欧莱雅(L'orealParis)等10个品牌一同带到中国推广，这其中还包括刚刚并购而来的美宝莲(Maybelline)。随后，盖保罗又把来自欧洲的薇姿和理肤泉带到了中国各大城市的药店，同时也建立了自己的销售渠道，由此开创了在中国药店经销化妆产品的先河。“我把最美的几个女儿带到了中国面前”，盖保罗踌躇满志地说。
初来乍到，欧莱雅当时认为“高中低档次分明”的产品营销策略会成为席卷中国市场的竞争利器，品牌宣传上不占优势的欧莱雅，针对中国消费者购买力普遍偏低的情况，在金字塔的塔基细分市场上，希望实现突破。
与此同时，盖保罗面临的另一个挑战来自于本土化的销售渠道，彼时的欧莱雅在中国缺少一个针对中国最基层消费者的大众品牌。
“如果欧莱雅没有一个中国文化的代表品牌，就等于没有中国市场。”恰在这个时候，欧莱雅全球总裁欧文中走过来，拍了拍盖保罗的肩膀说。并购本土品牌，实现本土生产以及渠道建设，似乎是欧莱雅中国扭转市场的最佳方案。
拥有良好的市场认知度和强大销售网络的“小护士”成为盖保罗进行本土品牌并购的第一目标，而当时欧莱雅在内地唯一的苏州工厂生产能力急待扩大，这个中国第三大化妆品品牌的生产线、技术工人和管理人员也是盖保罗所看重的。欧莱雅收购“小护士”一石三鸟，也为日后其品牌、渠道、生产本土化的改造奠定了坚实的基础。
正当人们惊讶欧莱雅中国的第一单本土收购动作时，仅仅间隔45天之后，欧莱雅又迎娶了本土市场的中高端知名品牌——“羽西”，其创始人的华裔身份和坚持采用中国本土原料的“羽西”给欧莱雅带来了“国际化的东方味道”。
也因此，欧莱雅在两个月内便拥有苏州、宜昌和上海三家工厂，生产能力从1亿件猛增至2.6亿件。两场并购后的2004年，欧莱雅集团在中国的业绩几乎翻番，销售总额近30亿元，是1997年进入中国的16倍。两年之后，欧莱雅中国内地销售额超过日本，成为欧莱雅在亚洲最大的市场。
“我们在中国，需要更大的市场份额。”盖保罗显然并不满足。
现在，欧莱雅将年销售额的3.4%投入于科研开发，每年推出近3000个新配方。面对迅速增长的中国市场，品牌、渠道都已经日臻成熟的欧莱雅开始用融合中国传统文化的方式，深耕市场。
